Месяц: Август 2021

Чтобы понять, что чувствует клиент, совершая покупки, компании нередко используют Customer Journey Map (CJM) — инструмент картирования клиентского путешествия. Его привлекательность объяснима: кажется, что достаточно нанести на схему все многообразие точек контакта покупателя с компанией, и элегантные решения по совершенствованию клиентского опыта придут сами собой. Но внешняя простота инструмента обманчива. Путь клиента окутан мифами, которые нужно развеять.

Миф № 1. CJM нужен, чтобы улучшить точки контакта

Клиентское путешествие — фреймворк, который позволяет компании взглянуть глазами покупателя на все инструменты и способы взаимодействия с ним. Маршрут включает ряд этапов, от знакомства с компанией до повторной покупки. Мы оцениваем и визуализируем опыт потребителя в каждой конкретной точке контакта (например, при получении SMS-предложения со скидкой или в диалоге со службой поддержки). Отсюда легко заключить, что основная задача CJM — точечно повысить эффективность маркетинговых каналов.

Однако, пристальнее вглядевшись в CJM, можно увидеть за картой клиентского путешествия схему бизнес-процессов, переведенную на клиентский язык. Это те выпуклости, бутылочные горлышки, приятные и (чаще) неприятные аспекты повседневных рутинных операций, которые замечает покупатель.

Рассмотрим пример. Магазин детских товаров анализировал причины оттока особой группы покупателей — так называемых бывших лучших клиентов, то есть тех покупателей, которые в прошлом были лояльными, но в какой-то момент перестали посещать магазин. Изучение статистики транзакций показало, что значительную долю их последних покупок составляло детское пюре. Первая гипотеза (что-то не так с самим пюре) не оправдалась по итогам контроля качества. Проблема была в ассортиментном ряду. Изучив его структуру, менеджеры пришли к выводу, что у магазина была дыра в ассортименте — отсутствовали товары для детей того возраста, когда они «вырастали» из пюре. За уходом клиентов стоял неоптимальный операционный процесс формирования плана закупок и управления товарным ассортиментом.

Истинный смысл клиентоцентричности — так перестроить процессы, чтобы они были подчинены клиентскому опыту. Получается, CJM перестает быть исключительно маркетинговым упражнением — это в первую очередь инструмент операционной оптимизации. Поэтому на карте клиентского путешествия не лишне также обозначать границы зон ответственности отделов. Чаще всего шероховатости образуются именно на стыках — там, где ожидается гладкая кросс-функциональная работа.

Миф № 2. Для составления карты требуется описать персону

Классические маркетинговые подходы опирались на социально-демографические характеристики как основу для сегментации. И сегодня, составляя CJM, компании нередко пытаются сочинить некую персону: Иван, офисный сотрудник 30 лет, живет в Москве, читает деловые медиа, сортирует мусор, в свободное время играет в World of Tanks. Но подобный набор признаков не позволяет объяснить то или иное покупательское поведение. Одним из первых на это обратил внимание Клейтон Кристенсен в своей «концепции работ» (Job to be done, JTBD). По Кристенсену потребитель как бы нанимает продукт для выполнения работы. И представители одного и того же социально-демографического пула — даже одни и те же люди! — могут делать это, преследуя разные цели (ученый показал это на примере молочного коктейля).

Если идеи Кристенсена, увидевшие свет в 2008 году, сейчас кажутся несколько наивными, стоит вспомнить о том, что в нашем распоряжении есть транзакционные данные. С помощью языков программирования R или Python можно построить многомерные кластеризации и получить четкую картину, для чего клиенты «нанимают» продукт или сервис, попытаться объяснить причины их поведения. А затем принимать управленческие решения.

Например, сеть общепита, построив CJM, увидела серьезные различия в том, какие задачи решают клиенты из разных сегментов, посещая кафе. В расчет принимались частота посещения, размер чека и другие параметры платежного поведения. Всего компания проанализировала больше двух десятков JTBD. В результате менеджмент разделил заведения на пять групп, у каждой — свои блюда, интерьер, промоакции, отличался даже процесс ввода-вывода позиций в меню.

Миф № 3. Чтобы понять клиента, необходимо и достаточно пройти маршрут в его «ботинках»

Прямолинейный и интуитивно понятный способ построить CJM — поставить себя на место клиента и физически пройти за него весь маршрут. Этот подход известен как органический, его часто используют в ретейле, ресторанах, отелях. Например, Starbucks в карте опыта зарегистрировала позитивный и негативный опыт клиента в каждой точке его пути. Среди российских компаний так делали «Додо Пицца» и S7.

В XXI веке правила игры на рынке диктует покупатель. Во-первых, ему есть из чего выбирать — в большинстве товарных категорий предложение драматически превышает спрос. Во-вторых, в его распоряжении технологии, которые помогают собирать информацию, сравнивать товары, изучать отзывы. Решение о покупке (и отказе от нее) клиент принимает в один клик. Ему под силу поставить под удар репутацию бизнеса разгромным постом в социальных сетях. В таких условиях успех компании во многом зависит от того, способна ли она создать уникальный клиентский опыт.

Клиент — самый ценный актив бизнеса

Исследования подтверждают: отличники клиентского опыта (customer experience, CX) наращивают прибыль быстрее, чем конкуренты, отстающие по этому признаку. Потребители охотнее выбирают их бренды, инвесторы активнее покупают их акции. Вдобавок они могут брать более высокую плату за свои продукты. А как утверждал Уоррен Баффет, один из наиболее авторитетных инвесторов своего времени, только успешный бизнес может позволить себе повысить цены, не опасаясь конкурентов.

Клиентский опыт охватывает все, что связывает покупателя с компанией и влияет на его чувства и восприятие. Его можно рассмотреть на трех уровнях:

• Процесс покупки — набор эмоций и впечатлений, который формируется у клиента, когда тот выбирает, оплачивает и получает продукт или услугу.
• Процесс использования — непосредственный опыт клиента при взаимодействии с продуктом или во время оказания услуги.
• Процесс преобразования клиента — ценный результат, который получает клиент, достижение значимой для него личной цели.

Плохая новость в том, что в сознании многих российских менеджеров клиентский опыт исчерпывается процессом покупки, а это лишь базовый, «гигиенический» уровень сервиса. Представим себе клиента, который хочет купить фотоаппарат, и компанию, продающую электронику. Ее руководители, несомненно, позаботятся о том, чтобы грамотно спроектировать торговую площадь, обеспечить широкий ассортимент, красиво выставить товары, обучить контактный персонал, предложить приятную скидку и так далее.

Однако клиентский опыт не закончится после того, как за человеком закроются двери магазина. Не менее важно, что почувствует покупатель, когда будет распаковывать девайс и разбираться с тем, как им пользоваться, когда он будет нажимать на кнопку спуска затвора и разглядывать очередную фотографию. И наш гипотетический магазин бытовой техники (а не только производитель фотоаппарата) может украсить клиенту процесс использования продукта: например, помочь в настройке, предложить программу технического обслуживания, в конце концов, взять на себя ответственность по безопасной утилизации.

Но и это еще не все. Никто не покупает себе фотоаппарат ради факта обладания самим устройством. Клиент стремится купить фотографическое мастерство, иными словами, он хочет стать более продвинутым фотографом, чем был раньше. Это и есть вершина клиентского опыта — не просто удобным способом продать товар, а дать человеку возможность стать лучшей версией себя. И это именно то, от чего стоит отталкиваться менеджменту. Не исключено, что организация мастер-класса с лайфхаками от крутого фотографа будет ценнее для покупателей магазина электроники, чем самая щедрая акция, самое яркое освещение и самые улыбчивые консультанты.

Таким образом, предназначение бизнеса — помочь клиенту измениться в лучшую сторону. И это не лирика. Сравним подходы к позиционированию брендов adidas и Nike. Первый объявляет в своей миссии цель стать спортивным брендом номер один: «Создавать и продавать лучшие спортивные товары в мире и предлагать лучший уровень сервиса и клиентского опыта…». Миссия второго выглядит так: «Вдохновлять и давать инновации каждому спортсмену* в мире». Под звездочкой Nike тут же уточняет: вы уже спортсмен, если у вас есть тело. И обещает поддержать клиента в том, чтобы стать лучше на этом пути. Клиентоцентричность приносит дивиденды — рыночная капитализация Nike в несколько раз выше, чем у adidas (255 млрд долларов против 65). Так в глазах инвесторов выглядит разница между просто довольным и восхищенным клиентом.